从渔村少年到 “中国虾王”：国联水产的发展历程

国联水产的兴衰，始终与中国水产出口的黄金时代紧密相连。

• 2001 年湛江国联水产正式成立，恰逢中国加入 WTO，公司从对虾加工出口起步，确立 “国际化路线”。

• 2004 年在美国对虾反倾销案中胜诉，成为中国唯一输美零关税企业，一战成名，奠定 “中国虾王” 地位。

• 2007 年突破美国 FDA “六月禁令”，重回美国市场，国际影响力进一步巩固。

• 2010 年深交所创业板上市，成为中国首家对虾行业上市公司；旗下 “龙霸” 品牌诞生。

• 2012 年并购美国桑尼威海鲜公司，直接扎根美国市场，出口规模持续扩大。

• 2015 年提出第四个五年战略，成立研发中心、创立 “小霸龙” 品牌，正式布局预制菜赛道。

• 2018—2019 年小龙虾工厂投产、海洋食品智造基地落地，营收一度达46 亿元，稳居 A 股水产板块第一。

• 2019 年至今行业周期下行、贸易摩擦加剧、国内消费疲软，公司连续七年亏损，从巅峰期的 “全球水产贸易商”，被迫转向收缩、去库存、押注预制菜的艰难转型期。
  
  

曾经靠 “全球买、全球卖” 做大的国联水产，在行业红利消退后，重资产、高库存、低毛利的贸易模式难以为继，最终陷入今天的困境。可如今，光环碎了，神话破了。连续 7 年亏损、累计亏掉近 40 亿，2025 年单年巨亏 16.31 亿，日均亏损 446 万元，资产负债率飙升至 96%，逼近资不抵债边缘。

从 “虾王” 到 “悬崖边缘”，国联水产的溃败，从来不是偶然。这不仅是一家企业的兴衰史，更是咱们所有冻品行业警示录。

一、巅峰坠落：30 亿营收撑不住的亏损窟窿

2025 年，国联水产交出的成绩单，让整个冻品圈哗然

全年营收31.89 亿元，同比微降 6.45%，规模仍稳居渔业板块榜首；

• 归母净利润 -16.31 亿元 ，同比增亏 119.63%，创下上市以来最大亏损纪录；

• 连续 7 年亏损，2019-2025 年累计亏损逼近40 亿元；

• 截至 2025 年末，归母净资产仅剩9529.54 万元（不足 1 亿），同比缩水 94.8%；总负债 24.04 亿元，资产负债率 96%，每 100 元资产就有 96 元是负债。

简单说：如今的国联水产，只要再亏一笔小钱，净资产就会变负，直接技术性资不抵债。

2026 年一季度，公司勉强实现营收 7.91 亿元，归母净利润 432.39 万元，看似迎来 “拐点”，但扣非净利润仅 40.38 万元，同比暴跌 85.62%，货币资金较年初下降超三成，仅剩 1.64 亿元 ——微薄盈利难掩现金流消耗的现实，根基依旧脆弱。

二、溃败根源：冻品行业三大致命坑，它全踩了

国联水产的绝境，是行业周期、模式弊端、转型失误三重叠加的结果，每一个坑，咱们冻品人都可能遇到。

1. 行业周期底部：量增价跌，卖一单亏一单

国联水产核心主业是水产食品加工，南美白对虾、罗非鱼占营收 98%。2025 年，全球水产行业深陷周期底部，核心产品价格持续低迷，出口量增价缩，国内消费复苏乏力。

最致命的是，水产食品业务毛利率暴跌至 - 6.35%—— 卖得越多，亏得越狠，彻底陷入 “产销越多、亏损越大” 的恶性循环。这不是个别现象，而是整个冻品加工行业的缩影：低价内卷、利润被挤压到极致，稍有不慎就会亏损。

2. 存货堰塞湖：25 亿库存压垮资金链，减值暴雷

冻品行业最怕什么？高库存、慢周转、易贬值。而国联水产，把这三点做到了极致。

2024 年末，公司存货账面余额高达25.65 亿元，而当年营收仅 34.09 亿元；2025 年上半年，存货周转天数飙升至332 天，远超行业 90 天的正常水平。

冷库堆满卖不动的虾和鱼，不仅占用巨额资金，还持续贬值。2025 年，国联水产一次性计提资产减值损失 10.37 亿元，其中存货跌价损失就占 10.18 亿元 —— 这笔减值，直接击穿全年利润，成为巨亏的最大元凶。

虽年末存货降至 4.42 亿元，同比大降 76.6%，但这是 “刮骨疗毒” 式的硬着陆，代价是百亿级的市值缩水和行业地位下滑。

3. 转型踏空：押注预制菜，却输在产品力

意识到传统贸易模式走到尽头，国联水产几年前就大力押注预制菜，试图从对虾加工出口商，转型为海洋食品预制菜品牌商，明确 “去贸易化、聚焦预制菜大单品” 战略，重点打造面包虾、虾滑、铂金虾仁等核心产品，目标培育年销 5 亿的大单品。

但理想很丰满，现实很骨感：

• 2025 年上半年，预制菜收入不增反降，毛利率全面下滑；

• 研发投入严重不足，同行预制菜企业研发费用率普遍 4%-5%，国联水产仅 1.2% 左右，产品力不足，毫无品牌溢价；

• 预制菜行业价格战激烈，产能释放但需求疲软，成本无法转嫁，转型迟迟未兑现盈利。

三、生死自救：卖资产、股东兜底、押注大单品

站在资不抵债边缘，国联水产没有坐以待毙，开启了 “保命式自救”，每一步都关乎生死。

1. 甩资产、降负债：快速回血，剥离包袱

• 以 3.15 亿元出售子公司股权，回流现金；

• 通过承债式收购，将 8212 万元债务转移给控股股东，直接压降负债；

• 剥离上游饲料、养殖等连年亏损业务，砍掉非核心资产，轻装上阵。

2. 股东兜底：实控人承诺无条件支持，锁定短期风险

2026 年 4 月 30 日，控股股东新余国通及实控人李忠出具承诺函：未来一年内，若公司出现短期偿债困难，将无条件提供资金、担保支持。

这相当于大股东为公司 “兜底”，直接降低了短期债务违约、退市的风险，给市场吃下一颗定心丸。

3. 股权质押高企：19.32% 股份质押，紧贴平仓线

截至 2026 年 5 月 15 日，控股股东及一致行动人累计质押股份 2.08 亿股，质押比例 19.32%，虽公告称无平仓风险，但股价紧贴平仓线上方，控制权风险高悬。

4. 聚焦大单品：预制菜成唯一救命稻草

如今的国联水产，彻底放弃 “全球贸易商” 定位，全面转向 “可持续海洋食品链 + 预制菜品牌商”，坚持 “20% SKU 贡献 80% 销售额”，集中资源打造面包虾、虾滑、烤鱼等大单品，联合国资设立 1 亿元产业基金，反向整合原料供应链，发力高附加值产品出口。在海外市场拓展方面，公司将开发非洲、南美洲空白市场如南非、阿根廷，深耕东南亚空白市场如泰国、印尼，并深化新加坡、香港、加拿大等区域的自有品牌布局。公司构建“龙霸+小霸龙+Talassa”多品牌协同矩阵，推进品牌全球化。

四、冻品人必看：国联水产的教训，就是你的避坑指南

国联水产的今天，是无数传统冻品企业的明天。它踩过的坑，咱们一定要避开；它的自救思路，值得所有冻品人借鉴。

1. 警惕规模陷阱：大≠强，利润才是生命线冻品行业不是 “越大越好”，盲目扩张产能、铺渠道、囤库存，一旦行业下行，规模就是最大的负担。控制规模、聚焦高毛利品类、保障现金流，才是活下去的根本。

2. 库存是生死线：严控周转，拒绝积压冻品保质期短、易贬值，高库存就是定时炸弹。一定要建立精细化库存管理体系，缩短周转天数、快进快出、不盲目囤货，避免重蹈国联水产存货暴雷的覆辙。

3. 转型别盲目：预制菜不是万能药，产品力才是核心预制菜是风口，但不是谁都能分一杯羹。转型不能只靠 “跟风”，要加大研发投入、打造差异化产品、建立品牌溢价，否则只会陷入新的价格战，越转越亏。

4. 守住现金流：现金比利润更重要国联水产巨亏下经营现金流转正，成为续命关键。对冻品企业来说，现金流是生命线，利润是锦上添花。严控应收账款、快速回笼资金、合理控制负债，才能穿越行业周期。

五、结语：钢索上的 “虾王”，冻品行业的镜子

如今的国联水产，正行走在负债率 96%、净资产不足 1 亿、股东兜底续命、预制菜转型待兑现的狭窄钢索上。

2026 年 5 月 22 日，公司将召开 2025 年年度股东大会，正式确认转型战略；下半年，预制菜大单品能否跑出来、毛利率能否转正、负债率能否下降，将决定它的生死。

“中国虾王” 的跌落，不是终点，而是冻品行业洗牌的起点。行业寒冬里，没有永远的龙头，只有能适应变化、守住核心、稳健经营的企业，才能活下去、活得好。

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